ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN GASTRONÓMICA
ENVIAR TRABAJO PRÁCTICO AL WHATSAPP DEL DOCENTE
TÍTULO DEL TRABAJO "TPAGG5"
CLASE 5
APTITUDES PROFESIONALES DEL MAITRE
Deseo de superación y perfeccionamiento en su área
Comprender y aplicar las técnicas más apropiadas para planificar, organizar, dirigir,
coordinar y evaluar eficazmente el trabajo.
Cultura genera amplia, buena dicción y vocabulario amplio para interrelacionarse y
comunicarse con los clientes, con sus superiores, y sus subalternos.
Conocimientos matemáticos para revisar las cuentas o facturas, inventarios provisiones.
etc.
Perspicacia y creatividad para controlar, supervisar y resolver problemas.
Aptitud para comunicación verbal (idiomas) y manejo de tecnologías de la información.
RASGOS DE LA PERSONALIDAD Y ACTITUDES SOCIALES
Tener espíritu de líder
Capacidad para soportar presiones
Ser abierto y comunicativo facilitando las relaciones laborales
PLANIFICAR
La planificación una de las acciones más importantes del Maitre, ya que su correcta programación dependerá el éxito y la consecución de los objetivos de la empresa, y de este como profesional. En otras palabras, durante la planificación el Maitre debe establecer las
actividades que se deben realizar dando un orden de prioridad, para lo cual elabora un cronograma distribuido dentro de los límites de tiempo.
ELEMENTOS A PLANIFICAR:
Trabajo diario, semanal o mensual
Niveles de menaje, loza, cristalería, mantelería, cristalería
Cumplimiento de estándares
Porcentajes de rotación
ORGANIZAR
Regular las actividades laborales que mantiene la brigada del restaurante, regular las relaciones entre los mismos compañeros y con los otros departamentos, delegando .
responsabilidades y determinando funciones. Organizar se refiere a la acción de distribuir de forma conveniente los materiales, recursos y personal para ejecutar de manera óptima las
funciones que se desea. En este proceso se debe plantear de forma clara cuáles van a ser las tareas que cada miembro del equipo va a ejecutar, con el fin de que no haya nadie con más
o menos trabajo y que las tareas sean hechas de forma eficiente. Mediante la organización el Maitre, describe y agrupa el trabajo que se debe realizar en este departamento (restaurante, cafetería, room, service, bar, etc.), delegando responsabilidades.
ORGANIZACIÓN DEL RESTAURANTE
Con la finalidad de dar un servicio ágil y organizado es necesario que todo el personal tenga pleno conocimiento de cuáles serán sus funciones y obligaciones. Dependiendo de la capacidad y categoría del establecimiento la distribución de trabajo se hace en forma
equitativa en secciones o áreas como:
RANGO= Número de mesas atendido por un salonero.
SECTOR= Numero de rangos atendido y supervisado por un capitán.
HORARIOS
Debido a que el número de clientes no es permanente durante el horario de atención, los horarios de trabajo deberán programarse escalonadamente, de tal forma que no es preciso
que todos entren a la misma hora, ni que todos salgan igual. Habrá eso sí que considerar que una semana unos harán las tareas de mise en place y atenderán el servicio, parcial o completamente, mientras que otros, no harán las labores de preparación, sino que
directamente entraran a atender al cliente, otros podrán entrar una vez iniciado el servicio y permanecerán hasta que la atención haya concluido. Generalmente los horarios del personal serán rotativos.
DIRIGIR Y COORDINAR
Responde a una filosofía, a una política, basados en el pleno concepto de que todas las energías de toda la brigada del restaurante contribuyen al resultado global, ya que todos
están involucrados en el proceso productivo. Mediante esta actividad, el Maitre se asegura de que cada una de las actividades planificadas y organizadas se estén cumpliendo y que
todos trabajen conjuntamente para alcanzar los objetivos fijados por la empresa. Es justamente donde el Maitre debe hacer uso de sus rasgos de personalidad y atributos de líder.
RUTINAS DEL MAITRE JUNTAS DE PERSONAL
Sea con toda la brigada o con los capitanes únicamente para discutir operaciones futuras,problemas actuales, estas reuniones serán periódicas o cuando el maitre lo juzgue conveniente.
MANTENER LA DISCIPLINA
La disciplina es cualquier intento por modificar el comportamiento de las personas. Una importantísima responsabilidad del Maitre es la de mantener la disciplina de todos sus colaboradores. El Maitre deberá desarrollar habilidades para disciplinar a sus subordinados,
de tal forma que a su vez fomente en ello su cooperación. El punto clave para disciplinar y al mismo tiempo lograr su permanente colaboración es la capacidad de liderazgo. Existirán
circunstancias (graves) en las que el Maitre no tendrá más recursos que recurrir al castigo como una forma de disciplinar: Este castigo puede ser de diferente índole según la gravedad de la disciplina, que puede ir desde una amonestación verbal, una amonestación escrita,una multa, u otro tipo de sanción más grave
REUNIONES DIARIAS DE INFORMACIÓN
La reunión de información es la base para el desarrollo del trabajo. Por lo tanto esta se realizara antes del servicio, en esta reunión el Maitre utilizando una comunicación fluida explicara a sus colaboradores las particularidades del servicio de ese día permitiéndoles expresar inquietudes, a fin de que cualquier duda se aclare y puedan iniciar su trabajo en pleno conocimiento de lo que ofrecerán, de cómo se efectuará l atención, y que
consecuentemente se brinde un servicio de excelencia
CONTROL
Cumplir con las metas fijados por el departamento en cuanto a los costos laborales, evitar robo de ingresos de ventas, de suministros, control de desperdicio, quebraduras y pérdidas.
El Maitre debe llevar registros exactos del número de horas que trabajan sus colaboradores, ya que habrá que reconocer las horas extras laboradas tanto por el personal de planta como
por los eventuales.
HORAS NOCTURNAS
No es responsabilidad del Maitre el cálculo de nómina, y otras obligaciones laborales, ni la retención o deducción de dinero del sueldo de los empleados, por lo general esta función
corresponde al departamento financiero, pero si es obligación del jefe del restaurante entregar toda la información pertinente. Para elaborar esta información se puede recurrir a un sistema manual, es decir utilizando un formato para que los empleados firmen al entrar y salir. En establecimientos de cualquier tamaño está justificada la presencia de un reloj chequeador , el mismo que a más de registrar las horas trabajadas calculan e imprimen una
amplia gama de información que se emplea para fines de control y pago nómina.
CONTROL DE SUMINISTRO Y MENAJE
Los suministros y menaje utilizados en el restaurante ayudan en gran medida a lograr las metas de satisfacción de los clientes que el establecimiento fijó, por lo tanto se debe controlar que se mantengan en perfectas condiciones y tenerlos siempre disponibles. El control de los suministros giran en torno a:
Mal uso
Desperdicio
Roturas
Perdidas-robos
Todo el mobiliario, loza, cubertería, cristalería, mantelería, accesorios de servicio y demás activos son entregados al Maitre mediante inventario, por lo tanto el deberá responder ante
sus superiores por el correcto uso, mantenimiento, estado y calidad de todo lo entregado.
Por ello, el Maitre mantiene todos estos suministros, menaje y accesorios debidamente inventariados, y él, de acuerdo a lo planificado hará los respectivos controles de existencias
a fin de detectar faltantes y tomar las medidas pertinentes para evitar problemas, así como para dar de baja (previa autorización del control) todo menaje roto, despostillado, o en mal
estado. Esto lo hará periódicamente de tal forma que cuando el encargado de inventarios del departamento financiero realice el inventario mensual, trimestral, semestral (según política de la empresa), no se encuentre discrepancias.
INVENTARIOS
El inventario es un registro que se hace de los bienes de la empresa, estos permiten conocer la existencia real de cada uno de ellos, además que permite al departamento financiero
valorar dichas existencias en el momento que así se requiera. Esta información es importante para el balance general, el cual registra el valor de los activos de operación.
POLÍTICAS
Cada establecimiento define cual será el nivel fijo de cada una de las existencias o Par Stock de inventario, e igualmente cada establecimiento determina cuales serán políticas a seguir
para realizar los controles de inventarios, definiendo quienes serán los responsables, y la periodicidad con que se los efectuara.
La palabra Par Stock es de origen inglés. El diccionario tiene las siguientes acepciones PAR=
Nivel, Patrón Stock = Suministro, existencia, surtido provisión. Es un sistema que permite el control de entradas y salidas de productos de acuerdo a políticas y necesidades de un
establecimiento. El Par Stock: es importante porque permite:
La entrada y salida diaria de los insumos del establecimiento
Mantener un control sobre la venta de cada producto.
Facilitar el control de costos e inventarios
Aprovechar el espacio del local lo mejor
REGISTRO
Todas y cada una de existencias, sean estos suministros, loza, cubertería, cristalería,mantelería, accesorios de servicio, muebles, etc. y en general todo lo existe en el restaurante deberá constar en los respectivos registro de inventarios.
El Maitre como del jefe del departamento es el responsable del control todas las existencias a él confiadas mediante inventario. Por ello el Maitre, deberá controlarlas cada vez que lo estime pertinente. Todo esto contribuirá para mantener el nivel de gastos proyectados por la gerencia. Cada vez que haya ingresos de suministros, materia prima o menaje, se los
deberá registrar en ENTRADAS de la respectiva ficha, igualmente en las SALIDAS cuando estas se sigan gastando, o dando de baja. Debido al uso indebido, mal manejo, etc. muchas
de las existencias inventariadas deberán darse de baja, por lo tanto el Maitre hará un listado de todo lo que no esté en buenas condiciones, para que los encargados de inventarios las
den de baja y los inventarios se mantengan con un saldo real.
CONTROL DE LIMPIEZA E HIGIENE DEL RESTAURANTE Y DE LA BRIGADA
Todos los días antes de iniciar la atención al público, el Maitre pasará revista a su personal,verificando su perfecta presentación e higiene, así también verificará el aseo y correcta presentación del restaurante y de cada uno de los ambientes del departamento.
EVALUAR- SUPERVISAR
El objetivo de la evaluación es verificar el correcto desempeño de los miembros de la brigada, e implementar los correctivos pertinentes a fin de lograr la meta propuesta de la
empresa.
PORQUÉ EVALUAR EL DESEMPEÑO
El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para dirigir y supervisar al personal. Entre sus principales objetivos se pueden señalar:
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
1. Desarrollo personal y profesional de colaboradores.
2. Mejora permanente de resultados de la organización.
3. Aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
UTILIDAD DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO:
1. Tomar decisiones de promociones y remuneraciones.
2. Reunir y revisar evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en relación con el trabajo
3. Edgar Schein explica que un trabajador “necesita saber cómo está realizando su trabajo”, el grado de satisfacción que sus empleadores tienen en relación con la
tarea realizada.
4. La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta realimentación las
personas caminan a ciegas.
Principales razones para evaluar el desempeño de los colaboradores
Recompensas • Promociones, aumentos de salario, transferencias o despidos.
Realimentación • Proporciona información de la percepción que tienen las personas, con las que interactúa el colaborador, desempeño, actitudes y competencias.
Desarrollo • Detectar fortalezas y debilidades profesionales y personales.
Relaciones • Permite mejorar las relaciones con las personas y el medio.
Percepción • Mejora la percepción del sí mismo y de su entorno.
Asesoría • Información que sirve para orientar o aconsejar a los colaboradores.
CONOCIMIENTOS FINANCIEROS DEL MAITRE
OBJETIVO: conocer las operaciones financieras que se desarrollan en la división área de A&Bpara ayudar al cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa.
INFORMARSE DEL PRESUPUESTO DE VENTAS DEL DEPARTAMENTO DE A & B
El presupuesto se constituye en una importantísima herramienta de planificación y control de la empresa de alimentos y bebidas, ya que el presupuesto operativo calcula el monto de
los ingresos que se obtendrá por concepto de ventas A&B; así como los gastos en que se incurrirá con el fin de poder realizar esas ventas. Así también el presupuesto permite
calcular y mantener las metas respecto a las utilidades.
El presupuesto se convierte en un importante sistema de control ya que informa a los gerentes hasta cuanto pueden gastar cuando las ventas reales has caído bajo los niveles presupuestados y/o cuando los gastos reales exceden lo presupuestado.
Para calcular las ventas, se toma como referencia el HISTORIAL DE VENTAS de un periodo
determinado, generalmente en el historial de ventas de cada mes, se encuentra la información sobre el número de clientes que se atendieron en este mes, el total de ingresos
del periodo, e inclusive cuántos y cuáles fueron los platos vendidos.
En base a estos datos se hace una proyección para el futuro.
El conocer cuál va a ser el volumen de ventas proyectadas para un determinado periodo (semana, mes) es de suma importancia para el Maître ya que en base a este dato podrá planificar sus actividades por ejemplo calcular número de personal eventual, hacer
requisiciones de insumos, materiales, calcular el menaje que va a necesitar, planificar horario de personal fijo, entre otras.
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN
El porcentaje de ocupación del restaurante sirve para conocer con cuanto de la capacidad se está trabajando. En base a este dato la administración podrá incrementar programas de
marketing, cocina podrá organizarse en cuanto a personal y materia prima principalmente, el Maitre podrá planificar al personal en cuanto a número, a horarios, niveles de menaje,
etc.
COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS
Son todos aquellos en los que la empresa incurre para poder producir y vender sus productos. Entre ellos tenemos: costos de mano de obra, gastos administrativos, compra de
materia prima y aprovisionamiento en general, seguros, depreciaciones, arriendo, gastos generales, marketing, entre otros. Se considera como utilidad lo que queda de los ingresos
de las ventas luego de restar los costos y gastos.
Que el Maître conozca el presupuesto de gastos operativos, tienen gran importancia ya que permitirá conocer hasta cuánto la empresa puede gastar en recurso humano para el
servicio, además permite planificar la brigada de trabajo; todo ello requiere de controles exhaustivos a fin de evitar o rebajar al mínimo perdidas, robos, mal uso de suministros y
menaje, a fin de que los gastos no excedan lo planificado.
REPORTE DE VENTAS DIARIAS Y PROVISIÓN DE MERCADERÍAS
El reporte de ventas diarias se lo realiza todos los días, la información se la obtiene de las comandas o facturas y permite determinar el número de clientes atendidos, los alimentos y
bebidas que se vendieron y los más vendidos. Este reporte resulta de fundamental importancia ya que permitirá a la gerencia elaborar el historial de ventas que en su momento servirá de base para elaborar el presupuesto de ventas.
Por otro lado la administración de cada establecimiento definirá, los niveles o PAR STOCK de inventario de cada uno de los insumos, de tal forma que cuando estos niveles de inventario
estén en el nivel fijado, se pida a bodega lo que se necesite, pero solamente en la cantidad necesaria para establecer los niveles de existencia. Esta solicitud se hará a través de la REQUISICION O VALE DE PEDIDO, que será revisada y autorizada por el Maître.
EL PROCESO
PROCESOS
Existen varias definiciones sobre lo que es un proceso, sin embargo en este punto es necesario anotar que en todo proceso están involucrados actividades y tareas que hacen
posible la consecución de objetivos y metas organizacionales; estas metas u objetivos son conseguidos a través del uso de recursos humanos, económicos y tecnológicos. Toda operación de empresa, grande o pequeña está involucrada en un conjunto de actividades
lineales o trasversales que se necesitan para conseguir un resultado deseado.
A continuación se presenta algunas definiciones que describen en forma precisa el concepto de proceso.
Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente (Fernández de Velasco, 2013).
La norma ISO 9000:2000 define un proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales trasforman elementos de entrada en unos de salida.
Conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Maldonado,
2011).
Luego de analizar estos conceptos también es importante definir el concepto de sistema como un conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un objetivo.
Sistema, es un conjunto de elementos dinámicamente interrelacionados entre sí, donde se realiza una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (información,
energía o materia) y proveyendo salidas (información, energía o materia) (Chiavenato,
2009).
Entonces se puede deducir que en un sistema convergen varios procesos y sub procesos, actividades y tareas que según el tamaño de la empresa se convierten en más complejas.
ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO
Todo proceso tiene básicamente los siguientes elementos:
Las entradas o input, son el detonante que permite continuar con la secuencia de actividades las cuales permiten a su vez obtener outputs, es la etapa de inicio de la cadena de valor. La secuencia de actividades, comprende la cadena de acciones que
se realizan de forma más o menos estandarizada y tipificada al interior de la empresa. Las actividades por lo general son un acto repetitivo, esto quiere decir que debería realizárselas en el mismo orden cada vez que el proceso se ponga en marcha.
Output o salidas, son los resultados de las entradas y la razón de ser de los procesos, sin ellos sería ilógico realizar procesos empresariales. Muchas veces el output se convierte en entradas de otros procesos; en el caso del ejemplo anterior el nivel de
satisfacción del cliente se convertiría en una entrada de los procesos de gestión de la información y documentación.
Sistema de control, conocido como indicadores de funcionamiento del proceso, es la medida de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfacción del cliente
interno o externo. Por ejemplo la elaboración de un platillo de la cocina italiana en un restaurante de especialidad, comienza con el pedido del comensal, éste a su vez requiere de diferentes actividades como la adquisición de materia prima, la compra,
el almacenamiento, la producción y el servicio del platillo; lo que da como resultado la satisfacción o insatisfacción del cliente (output). Los sistemas de control estarán presentes a los largo del proceso de adquisición, compra, recepción, producción y servicio de los alimentos.
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Mientras el proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas y organizadas que inicia con un input para obtener outputs; el procedimiento es la forma específica de
llevar a cabo una actividad. Muchas veces los procedimientos se expresan a través de documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad, donde además se incluye el responsable de las actividades, el cómo, cuándo, con qué materiales,así como la forma de controlar y registrar las actividades internas (Maldonado, 2011).
NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS
Normalizar los procesos de una organización dependerá de varios factores tales como la decisión y compromiso de la gerencia, el tamaño y las necesidades de la organización, el
grado de complejidad de los procesos, el mercado, los recursos y sobre todo de las competencias del personal involucrado en implementar un sistema de gestión de procesos
con calidad.
La falta de competencias del personal no es la única razón para una mala gestión de los procesos, si bien es cierto el personal requiere una formación en cómo gestionarlos; muchas
de las veces la mala gestión también es producto de la falta de comunicación, del desconocimiento de las fases o interrelaciones que los procesos tienen con otras unidades
de la organización y se podría afirmar que hasta la misma cultura de las personas provoca ineficiencia en la operación de la empresa.
De ahí la importancia de contar con talento humano cualificado, con compromiso hacia la organización, motivado y auto motivado a realizar las diferentes actividades que a diario
requiere el cliente y el mercado. Solo de ésta forma se podrá establecer un sistema de procesos y gestionarlos para obtener resultados cuantitativos o cualitativos que permitan
alcanzar la misión y visión de la empresa.
No existe una regla fija para establecer el número de procesos que debe tener una organización, ésta dependerá de algunos factores como los citados en párrafos anteriores;lo que en éste punto si vale la pena tener en cuenta son las recomendaciones que hace la
norma ISO 9001:2008.
Esta norma establece los fundamentos y requisitos, tanto generales como específicos para que cualquier empresa (independientemente de su tamaño) pueda contar con directrices
para crear un sistema de gestión de la calidad SGC.
El SGC según la norma ISO 9001:2008, en su apartado 4.1 requisitos generales dice:
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo con los requisitos de
esta norma internacional. Estos requisitos son:
Determinar los procesos necesarios para el SGC en la organización.
Determinar la secuencia e interacción de esos procesos.
Determinar criterios para monitorear la eficiencia de los procesos.
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información para apoyar las
operaciones.
Realizar seguimiento medición y análisis de los procesos.
Implementar acciones para obtener objetivos planteos y mejorar
continuamente.
DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS
El diagrama de flujo es una representación gráfica que muestra todos los pasos de un proceso y la forma como éstos se relaciona entre sí (Maldonado, 2011). El uso de los diagramas de flujo tiene varias ventajas como la facilidad en la comprensión visual de los
procesos que se necesitan realizar, sistematiza los procesos definiendo la secuencia lógica de los sub procesos, delimita las responsabilidades de los colaboradores, facilita la
comunicación, ayuda a definir los sistemas de información y permite coordinar las actividades entre las diferentes unidades de la organización; una de las desventajas que tiene esta herramienta es que todas las personas que las usas deben estar familiarizados
con el significado de los símbolos.
SÍMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMA DE FLUJO
Los diferentes símbolos usados en un diagrama de flujo tienen por objeto, proporcionar una visión rápida de los procesos que se realizan en una organización, permiten un análisis de las
interacciones de las actividades o muestran el flujo de entradas y salidas entre unidades estratégicas o área de negocios en las que se encuentra dividida la empresa.
Existen varias normas de símbolos para la realización de diagramas de flujo, sin embargo las más usadas y aceptadas son la norma ASME (American Societe of Mechanical Enginners),
ANSI (American Natinal Standar Intitute), ISO (International Organization of Standarization) y DIN (Deutechs Institut fur Normung).
MAPA DE PROCESO
Un mapa de procesos, es la representación global de los procesos de una organización que muestra la secuencia y la interacción de todos ellos (Pardo, 2012).
La representación del mapa de procesos no es individual, para el caso de representaciones individuales se recomienda usar los diagramas de flujo.
Debe señalarse que no existe un formato o norma universal para el diseño de mapa de procesos, sin embargo lo que se debe dejar en claro es que todo proceso específico se articula con otros procesos como los de apoyo y los procesos de gestión, los cuales
colaboran en la consecución de objetivos o resultados (outputs) estratégicos planteados por
la organización.
TIPOS DE MAPAS DE PROCESOS
Los mapas de procesos son usados por las organizaciones de acuerdo a su naturaleza, el giro del negocio o sus condiciones propias. Con el objetivo de representar los procesos a través
de diferentes mapas y orientar el trabajo de investigación se describen los mapas de procesos más utilizados.
Mapa de procesos convencional, este tipo de mapas se basa en el uso de procesos de apoyo, operativos, de gestión y dirección.
Los procesos de apoyo son aquellos que proporcionan los recursos (humano,infraestructura, equipos y tecnologías) necesarios para la obtención de resultados. Dentro de éste concepto se puede evidenciar tres aspectos importantes, la selección contratación,
desarrollo y retención del personal, la adquisición de maquinaria contratación o desarrollo de tecnologías informáticas, la infraestructura y el ambiente de trabajo (Fernández de
Velasco, 2013).
Se hace hincapié en el talento humano ya que uno de los pilares más importantes en la gestión de procesos, al respecto la norma ISO 9001:2008 en su literal 6.2 recurso humano
dice, el personal que realiza trabajos que puedan afectar a la calidad del producto debe ser competente, en base a la educación, formación y desarrollo de competencias y experiencia
apropiadas; para lo cual la organización debe determinar las competencias necesarias del personal, proporcionarle formación, capacitación y establecer sistemas de evaluación y desempeño objetivos que permitan evidenciar el aporte de los talentos y motiven al desarrollo organizacional y la consecución de objetivos planteados por la empresa.
El literal 6,3 de la norma ISO 9001:2008, determina que la infraestructura está conformada por edificios, espacios físicos de trabajo, equipos de software y hardware, servicio de
trasporte, comunicación e información. En cuanto al ambiente de trabajo la norma se refiere a las condiciones de trabajo y a la ergonomía básicamente (iluminación, la temperatura o ambientes en general) (ISO, 2008).
Procesos operativos, son aquellos procesos que combinan y trasformas los recursos para obtener el producto y poder satisfacer las necesidades del cliente. Dependiendo del giro del
negocio este proceso comienza con una entrada y termina en salidas; en la tabla 3, hoja de procesos de producción en la restauración colectiva el proceso operativo comienza con
análisis de requerimientos de materias primas de alimentos y bebidas y termina con la venta del producto elaborado.
Procesos de gestión, son tipos de procesos trasversales entre los de apoyo y los operativos,estos procesos recogen datos para convertirlos en información de valor confiable para la
organización, permiten tomar decisiones en un tiempo prudencial a fin de aplicar los correctivos necesarios. Dentro de éste proceso se encuentran los procesos económicos, de calidad, el control de documentos y registros, la medición de la satisfacción del cliente, la
auditoría interna y las acciones correctivas, preventivas y de mejora continua (Fernández de Velasco, 2013).
Procesos de dirección, aquellos procesos trasversales de la empresa donde la alta gerencia tiene la responsabilidad de formular, comunicar y planificar las estrategias de la empresa;
planificar los sistemas de calidad y mantenerlos; evaluar los objetivos planteados y los avances; revisar los resultados, y retroalimentar la información de tal manera que los
procesos mejoren paulatinamente y sean eficientes en el tiempo (Pardo, 2012).
Mapa de procesos lineal, este tipo de mapas usa grafismos en los cuales se representan los procesos operativos de la misma forma como si fueran un diagrama de flujo, cuando se usa
este tipo de mapas los cuadros representan los procesos y no necesariamente las actividades, además se omite el significado de los símbolos (ver tabla 4). Se lo usa habitualmente ya que la forma de representar los procesos es muy conocido de fácil
comprensión y análisis (Maldonado, 2011)
ELEMENTOS PARA CONSTRUIR UN MAPA DE PROCESOS
Una metodología sencilla para la construcción de mapas de procesos es comenzar identificando los procesos individuales, las relaciones e interrelaciones que éstos tienen en
el sistema y la forma cómo converge en la empresa, de ésta manera establecer los micro procesos lo que dará como resultado una visión del macro proceso. Los elementos para
construir un mapa de procesos son:
• Definir el alcance, es decir el ámbito que va a cubrir el mapa de procesos en la empresa completa, a nivel de una unidad estratégica o de un departamento.
• Inventariar los procesos, identificar los procesos que se realizan al interior de la organización que pueden ser estratégico, de apoyo u operativos, indagar cuáles son los productos y servicios que se obtienen de esos procesos, qué se realiza para conseguirlos,
cómo se los realiza, que recursos ocupa.
• Documentar cada uno de los procesos, a través de uso de documentos como las hojas de procesos, diagramas de flujo, procedimientos.
• Clasificar los procesos, en procesos de apoyo, dirección, operativos o de soporte
• Interrelacionar los procesos, buscar la secuencia e interrelación entre los diferentes tipos de procesos, clasificarlos por grupos o fases ya que muchos de ellos se los desarrollo paralelamente, para ello es necesario responder preguntas como dónde nace el
procesos, qué proceso sigue luego del primero.
LOS INDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Todo objetivo planteado por una organización debe reflejarse en expresiones medibles que sirvan para expresar cuantitativa o cualitativamente dichos objetivos o tareas. Estas
expresiones toman en nombre de indicadores y su objetivo es proporcionar información de cómo se encuentran las cosas en relación al estado real de la organización o su entorno; los
indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
Algunas de las características de los indicadores son: facilitan el análisis de resultados, son instrumentos para evaluar y dar seguimiento a las acciones emprendidas, guían la obtención
de resultados, proporcionan una idea global de la situación actual frente a la esperada,otorga lineamientos para la toma de decisiones, son factores para lograr la misión y por tanto la visión de empresa, proyecta el futuro de la organización.
ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE CALIDAD
Un Sistema de Gestión de la calidad SGC, es la estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a
cabo la gestión de calidad.
Chiavenato define al sistema como un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, realizando una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas
(información, energía o materia) y proveyendo salidas (información, energía o materia) procesadas.
Para Philip Croshy, calidad es el cumplimiento de unas especificaciones a la conformidad de unos requisitos.
Calidad para Edwards Deming es “Un grado predecible de uniformidad y habilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del mercado.”
Armand Feigenhaum, calidad “El conjunto de características del producto (bien o servicio)de marketing, ingeniería, fabricación o mantenimiento a través del cual el producto satisface a las expectativas del cliente”.
Antes de estructurar un sistema de calidad SGC, las organizaciones deben contemplar algunos elementos que serán necesarios para gestionar un sistema de calidad. Los más importantes se citan en la tabla adjunta.
Es necesario enunciar que los sistemas de gestión de la calidad pueden optar a una certificación, en tanto que los modelos de calidad no necesariamente pueden hacerlo.
Mark B. Brown propone una definición de calidad del servicio que tiene 3 dimensiones:
La preparación del servicio.
El desarrollo que acompaña a la entrega.
Bienes incluidos en el mismo.
En el caso de un restaurante esto se traduce en:
Preparar la comida, tomar nota del pedido, limpiar mesas, reposición de petit
menage, otros
Dar la bienvenida a los clientes, sugerencias del día, preferencias, sugerencias sobre
comidas y bebidas, transmitir del pedido a la cocina.
Los platos y postres preparados en la cocina y servidos en el restaurante...
ELEMENTOS NECESARIOS DE UNA EMPRESA PARA GESTIONAR UN SISTEMA DE CALIDAD
• Determinar necesidad y expectativas tanto de clientes como otras partes
interesadas.
• Establecer políticas y objetivos de calidad.
• Determinar procesos y responsabilidades acorde al logro de los objetivos.
• Gestionar y proporcionar recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos.
• Establecer indicadores de cumplimiento y métodos para medir la eficacia y eficiencia de los procesos.
• Determinar planes para mitigar puntos críticos.
• Realizar un feedback para la mejora continua del SGC.
MODELOS DE CALIDAD
Un modelo de calidad es un marco de referencia frente al cual una organización se compara para determinar o cumplir con las exigencias determinadas en dicho modelo.
TRABAJO PRÁCTICO
A)EXPLICAR EL PROCESO TENIENDO EN CUENTA LO VISTO EN ESTA CLASE
B)EXPLICAR MODELO DE CALIDAD